Отрасль: архитектура и проектирование

Масштаб: архитектурное бюро с командой около 20 специалистов, работающее на рынке более 6 лет.

Специализация: архитектурное проектирование, работа с девелоперами и другими профессиональными заказчиками.

Контекст: ARCHEE выросло вокруг сильной профессиональной экспертизы и личного участия основателя в коммерческой работе. Бюро стабильно получало проекты, однако значительная часть развития бизнеса зависела от личных контактов и активности руководителя.

К 2026 году компания поставила перед собой задачу существенно увеличить объём бизнеса. Одновременно рыночная ситуация стала менее предсказуемой: часть девелоперских проектов замораживалась, сроки принятия решений увеличивались, а конкуренция за новые объекты усиливалась.
Коммерческая работа в компании уже велась, но была распределена между руководителем и несколькими сотрудниками. Отдельной функции, системно отвечающей за поиск новых возможностей, развитие клиентской базы и управление коммерческой воронкой, не существовало.

Создать самостоятельную функцию развития бизнеса

Перед Sales Engineering стояла задача не просто помочь ARCHEE найти нового сотрудника, а сначала определить, какая именно коммерческая роль нужна компании и как должна быть устроена её работа.

Необходимо было определить:

• какие коммерческие задачи должен взять на себя новый сотрудник;
• где проходят границы его ответственности и ответственности руководителя и проектной команды;
• какие компетенции необходимы для работы со сложными B2B-продажами;
• как оценивать эти компетенции ещё на этапе подбора;
• по каким показателям управлять работой сотрудника;
• как связать его мотивацию с коммерческим результатом компании.

Иными словами, сначала требовалось спроектировать коммерческую функцию, а уже затем искать человека под неё.

Первоначальная задача могла выглядеть как поиск менеджера по продажам. Однако анализ коммерческих процессов ARCHEE показал, что классический менеджер, работающий с готовым потоком входящих заявок, эту задачу не решит.

Специфика архитектурного бизнеса предполагает длинный цикл сделки, ограниченное количество потенциальных заказчиков, высокий уровень доверия при выборе подрядчика и значительное участие профессиональной команды в процессе продажи.

Поэтому ARCHEE требовался менеджер по развитию бизнеса, способный не только обрабатывать существующий спрос, но и самостоятельно создавать коммерческие возможности.

В его зоне ответственности должны находиться:

• поиск новых компаний и потенциальных клиентов;
• установление первичных контактов и проведение переговоров;
• развитие существующей клиентской базы;
• поиск и квалификация тендерных возможностей;
• ведение коммерческой воронки;
• координация подготовки коммерческих предложений;
• ведение CRM и коммерческой аналитики;
• продвижение возможностей от первого контакта до проекта и договора.

При этом архитектурные решения, оценка сроков реализации и стоимости проекта остаются в зоне ответственности руководителя и профессиональной команды.

Так появилась ключевая модель новой роли:
менеджер отвечает за создание и развитие коммерческих возможностей, а профессиональная команда — за архитектурную экспертизу и реализацию проекта.

1. Спроектировали новую коммерческую роль

Разработали должностную инструкцию менеджера по развитию бизнеса.

Зафиксировали:
• цель должности;
• зону ответственности;
• основные функции;
• взаимодействие с руководителем, GAP и проектной командой;
• права и ответственность;
• требования к работе с CRM;
• показатели эффективности;
• границы полномочий менеджера.

Это позволило разделить коммерческую и профессиональную функции и определить ответственность каждого участника процесса.

2. Сформировали профиль компетенций

Определили компетенции, необходимые для работы с длинным циклом B2B-продаж.

Развитие бизнеса
• самостоятельный поиск коммерческих возможностей;
• первичная B2B-коммуникация;
• ведение переговоров;
• выявление потребностей.

Коммерческое мышление
• квалификация возможностей;
• приоритизация;
• понимание воронки;
• ориентация на результат.

Системность
• работа с CRM;
• управление информацией;
• аналитическое мышление;
• самостоятельное планирование активности.

Работа с тендерами
• поиск релевантных возможностей;
• мониторинг площадок;
• первичная оценка перспективности;
• подготовка информации для принятия решения об участии.

Взаимодействие
• работа с руководителем и профессиональными специалистами;
• способность координировать коммерческую и проектную части работы.


3. Определили личностный профиль кандидата

Для работы с архитектурными и девелоперскими компаниями недостаточно только опыта продаж.

Поэтому отдельно определили личностные качества, необходимые для позиции:

• социальная чувствительность;
• умение слушать;
• адаптивность;
• естественная деловая коммуникация;
• настойчивость без давления;
• самостоятельность;
• внутренняя ответственность;
• любознательность;
• устойчивость к отказам и длинному циклу сделки.

Отдельно зафиксировали качества, которые могут создавать риск для позиции: агрессивная манера продаж, жесткие скрипты, ориентация на массовый обзвон, демонстративная «продажность», зависимость от постоянного контроля.

4. Разработали систему отбора

Вместо стандартного интервью, построенного вокруг предыдущего опыта кандидата, разработали систему оценки его поведения в реальных коммерческих ситуациях.

На интервью проверяется:

• как кандидат ищет потенциальных клиентов;
• как выбирает приоритетные компании;
• как готовится к первичному контакту;
• как квалифицирует коммерческую возможность;
• как действует в условиях неопределённости;
• как определяет следующий шаг после переговоров;
• как организует работу с большой базой;
• как использует CRM;
• как работает без постоянного контроля;
• как оценивает состояние коммерческой воронки.

Для следующего этапа отбора разработаны практические задания: поиск и приоритизация потенциальных клиентов, квалификация коммерческой возможности, первичный контакт и работа с тендерной ситуацией.

Таким образом, решение о найме строится не только на резюме и впечатлении от интервью, а на проверке способности кандидата выполнять будущую работу.

5. Спроектировали систему KPI и мотивации

Мотивацию менеджера связали с общим коммерческим результатом ARCHEE.

В основу модели вошли:

• фиксированная часть;
• переменная часть;
• выполнение коммерческого плана;
• показатели развития воронки;
• соотношение ФОТ и создаваемой выручки.

При этом сознательно отказались от классической агентской модели «моя сделка — мой процент».

Менеджер отвечает не за отдельные сделки, а за развитие коммерческого контура ARCHEE в целом: новые возможности, существующую клиентскую базу, тендеры, переговоры, движение проектов по воронке и итоговый коммерческий результат.

В результате ARCHEE получила готовую основу для запуска самостоятельной функции развития бизнеса:

• сформулирована новая роль — менеджер по развитию бизнеса;
• разработана должностная инструкция;
• определены зона ответственности и границы взаимодействия;
• сформирован профиль профессиональных и личностных компетенций;
• разработана система структурированного интервью;
• подготовлены практические задания для отбора;
• определены критерии оценки кандидатов;
• сформирована логика KPI и коммерческих показателей;
• разработана модель мотивации;
• подготовлена и запущена вакансия.

Главный результат — коммерческая функция получила конкретного носителя ответственности, понятную систему работы и критерии, по которым можно выбирать человека на эту роль.